Gap銷售不振 CEO背水一戰(zhàn)

　　Gap銷售不振 CEO背水一戰(zhàn)

　　舊金山海洋大街（Ocean Avenue）的家Gap門店。

　　Gap銷售不振 CEO背水一戰(zhàn)

　　Gap Inc.公司執(zhí)行長格蘭•墨菲(Glenn Murphy)還有五個月的時間來阻止Gap品牌多年以來業(yè)績持續(xù)下滑的趨勢。

　　Gap銷售不振 CEO背水一戰(zhàn)

　　十年來，Gap公司一直想扭轉頹勢，但收效甚微。近幾個月來，墨菲已經(jīng)撤換了Gap品牌全球行銷長和設計師，現(xiàn)在是背水一戰(zhàn)，下定決心要在接下來的圣誕旺季讓Gap的銷售回到正軌。

　　墨菲在自2007年執(zhí)掌公司以來接受的采訪中說，“我的緊迫感比以往要強烈得多。”2011年，公司辭退了設計師，并急于在年內(nèi)看到改變后帶來的結果。“Gap品牌太重要了，我們不能眼睜睜地看著銷售下滑而不采取對策。”

　　隨著圣誕鐘聲日益臨近，公司的當務之急是解決好一個主要問題：女性襯衫，因為這是多年來推動Gap產(chǎn)品常銷不衰的關鍵驅動因素。

　　現(xiàn)年49歲的墨菲因改進了Gap公司的運營、提升了收銀率而獲得好評。Gap公司旗下同時還有Old Navy和Banana Republic這兩個品牌。不過，他還沒有讓Gap在美國近1,000家門店的銷售額有所改善。自2004年以來，Gap的年銷售額減少了超過16億美元，降幅達到32%。

　　2011年5月19日，Gap公布了報告。5月初，公司預計截至4月底的這個季度銷售疲軟，收銀率“大幅”下滑。

　　Gap在美國零售服裝業(yè)屬于中端品牌，但這部分市場處于青黃不接的狀態(tài)，多年來遭到消費者的遺棄，因為顧客要么選擇便宜的大眾貨色，要么追求那些心儀的輕奢品牌。Gap北美分部(Gap North America)的規(guī)模不斷縮小，現(xiàn)在僅占公司總營業(yè)額的四分之一。然而，墨菲需要北美分部保持合格的運營狀態(tài)，才能為其主要的大動作——把Gap推向海外市場——提供支援。

　　產(chǎn)品生產(chǎn)周期過長就像一片沼澤地，讓墨菲感覺舉步維艱。作為執(zhí)行長，墨菲長期以來向自己的高管層灌輸速度的重要性，致力于減少官僚行為，把成衣更快地推向門店。

　　2010年，墨菲發(fā)現(xiàn)公司在洛杉磯牛仔布實驗室設計制造的一款產(chǎn)品先被送往幾小時車程外的分銷中心，然后又運回洛杉磯的一個試銷門店。

　　墨菲去巡視時對那里的員工說，“你們在開什么玩笑？”他打了幾個電話，廢除了冗余的運輸環(huán)節(jié)，讓設計團隊“把衣服生產(chǎn)出來，然后直接運到店里頭去。”

　　雖然強調(diào)革新的重要性，但墨菲這幾年來一直堅持沒換設計師派翠克. •羅賓森(Patrick Robinson)，即使各方面的證據(jù)都日益表明，羅賓森很難把以往的成功復制到牛仔服裝上來——Gap于2009年秋重新推出了牛仔產(chǎn)品。2011年5月，墨菲后來與羅賓森分道揚鑣，但Gap門店已經(jīng)充斥著羅賓森設計的服裝，由于成衣較長的生產(chǎn)周期，門店要到年末才有新品上架。Gap-要趕在圣誕旺季前替換店內(nèi)的產(chǎn)品，因為圣誕銷售占據(jù)全年銷售總額的30%。

　　雖然墨菲坦承Gap的女性服裝已經(jīng)變得“沉悶”，但他不太可能成為幫助Gap走出時尚困境的理想人選。

　　Gap前任執(zhí)行長米蘭德•“米奇”•德雷克斯勒(Millard "Mickey" Drexler)有“商業(yè)巨子”(Merchant Prince)之稱，是他獨到的眼光讓Gap成為家喻戶曉的品牌。墨菲并沒有成衣業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，他是加拿大人，先在加拿大一家連鎖書店任職，后在擁有1,000多家藥店的加拿大啟康藥房公司(Shoppers Drug Mart Corp.)擔任負責人，六年后加入Gap公司。

　　這位Gap現(xiàn)任不是行業(yè)，而是一個注重細節(jié)的企業(yè)運營管理者。墨菲每年要走破15雙鞋，每個月都要出差好幾次，高速穿梭于各個門店之間。每次墨菲出差，公司管理層都要警告不熟悉情況的新人帶好干糧，因為墨菲喜歡邊走邊吃，而不是去餐廳吃中飯。

　　十多年來，Gap一直滿足于以幾個月的生產(chǎn)周期來推出T恤衫和卡其褲產(chǎn)品；而一些所謂的快速時尚品牌只要幾個星期就能推出新的時尚服裝，價格也要便宜得多。

　　墨菲致力于降低生產(chǎn)周期，因為生產(chǎn)周期過長會導致產(chǎn)品趕不上時尚潮流，并延長錯誤產(chǎn)品帶來不利影響的時間。他已經(jīng)將成衣從工廠運往門店的時間縮短了三分之一。公司還建立了一個新產(chǎn)品快速通道，將一些關鍵產(chǎn)品的生產(chǎn)周期縮短到四個月以下。

　　這些改進措施正在接受現(xiàn)實的考驗。過去幾周來，墨菲把大部分時間放在紐約的Gap團隊身上，集中精力完善八月份推向門店的各類秋裝。此外，圣誕旺季產(chǎn)品頭批進入門店的時間是11月初，也成為公司關注的焦點。

　　墨菲說，并非所有的產(chǎn)品系列都需要大動手腳，比如童裝部和嬰兒部的銷售趨勢就很好，Gap Body家居服系列和男士服裝也有進步。牛仔服裝是Gap的關鍵產(chǎn)品之一，男女牛仔裝的銷售也不錯。

　　女士上衣的情況就不是這樣了。墨菲坐在三藩市一家大型Gap門店的休息區(qū)，抱怨Gap的女士上衣“暗淡無光，盡是些化妝品那樣的色澤”，包括Gap高端系列選用的蒼桃紅色和米色系。雖然這些顏色在時裝雜志上看上去挺時髦，但與墨菲強調(diào)的Gap品牌“樂觀向上”的風格不符，而且也不是很討人喜歡。

　　現(xiàn)在，Gap貨架上還有一款令人不安的產(chǎn)品：帶雞翼袖的T恤衫，這種袖子讓人的手臂根顯露無疑，這里可是很多女性都沒有自信的部位。

　　墨菲巡視著成排的T恤衫和Tank背心，說：“這不行，必須得變，現(xiàn)在就得變。”